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• 制定项目章程
• 在制定项目章程过程中的投入
• 商业文件
• 草案
• 环境因素、组织过程资产
• 制定项目章程的过程工具技术
• 专家判断
• 数据收集
• 头脑风暴
• 焦点小组
• 人际关系和团队技能
• 项目章程制定过程的产出
• 项目章程
• 假设日志
• 典型测试问题
• 摘要

考试(微软考试认证考试网站)

项目集成管理是十个知识领域之一，但它在其他九个知识领域中起着重要的作用。它通过统一、合并、沟通和联系，实现项目管理其他领域过程之间的相互协调和统筹。集成管理也叫接口管理，这个描述可能更直接的反映了集成管理的作用。在任何管理或业务中，界面是最容易出现问题的。整合就是把互联的地方整合得更完整。可以说，哪里有接口，哪里就需要集成。尽管PMBOK指南是逐章编写的，但在实际实施过程中，集成管理和其他项目管理过程组之间经常会有重复的联系。例如，计划过程组制定项目管理计划，随着项目的进展，项目管理计划将根据变化进行更新。

在项目集成管理中，总体变更控制是这一知识领域的核心过程，它通过总体变更控制过程将其他过程集成为一个相互关联的整体。

项目集成管理是一组过程，主要包括识别、定义、组合、统一和协调所有项目管理过程组的所有过程和项目管理活动的过程。这些行动应该贯穿整个项目。

项目集成管理的六个流程见表4-1。

表4-1项目集成管理实施流程

项目集成管理是项目自始至终系统化管理和控制的关键，是项目管理中最容易出现问题的界面系统化管理。

项目经理作为项目整合的主要负责人，需要在充分了解环境背景的情况下，协调流程和认知水平，才能实现项目各方面的整合。同时，项目经理要通过一系列的工作来完成项目的统一和协调，即集成，如资源分配，平衡竞争需求，研究各种备选方法，剪裁过程以实现项目目标，管理项目管理知识各领域之间的依赖关系。

其他知识领域(成本管理、进度管理等。)可以由相关人员管理，比如相关的学科专家，但是项目集成管理的职责不能从项目经理那里授权或转移，项目经理只能负责集成所有其他知识领域的成果。例如，项目管理计划是由项目经理带领团队成员与相关项目干系人一起制定的。

集成的目的和重要性也意味着项目经理必须对整个项目承担最终责任。

为实现项目集成管理功能需要完成的相关工作，但不限于:

ü确保产品、服务或成果的交付日期、项目生命周期和效益管理计划一致；

④编制项目管理计划，以实现项目目标；

ü确保创建适当的知识并将其应用于项目，并从项目中获取必要的知识；

④管理项目管理计划中活动的绩效和变化；

④对影响项目的关键变更做出综合决策；

④测量和监督项目进度，并采取适当措施实现项目目标；

④收集有关所取得结果的数据，分析数据以获得信息，并与相关方分享信息；

④完成所有项目工作，正式结束所有阶段、合同和整个项目；

ü管理可能需要的阶段过渡。

集成项目知识管理是第六版的一个全新章节。可见项目管理越来越重视实践中的各种经验教训和过程资产，行业也越来越重视。这部分内容虽然不是考试的重点和难点，但却是实际项目管理中提升项目经理和组织核心竞争力的关键因素之一。尤其对于现阶段的组织来说，项目人员的流动性和不稳定性越来越高，所以

需要一个更严格的过程来积累知识，并在整个项目生命周期中将其传达给目标受众，以防止知识流失。

随着企业组织越来越重视项目在企业战略价值提升中的作用，以及对项目管理认识的深化，围绕项目价值提升，项目经理的职责也在不断增加。要求项目经理介入项目前端，例如启动和结束项目，进行项目的业务论证和效益管理。按照过去的惯例，这些事项都由管理层和项目管理办公室处理。现在，项目经理需要经常与他们一起处理这些事务，以便更好地实现项目目标和交付项目效益。项目经理还需要更全面地识别利益相关方，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。

在适应性项目环境中，项目经理给予团队更多的权力来控制特定产品的计划和交付。项目经理更注重营造合作的决策氛围，确保团队有应对变化的能力。在迭代和敏捷方法中，项目经理要求项目团队成员能够更积极地作为相关领域的专家参与集成管理。在任何环境中，项目经理都有责任为项目团队创建一个稳定的执行环境。

制定项目章程

对于项目经理来说，项目章程相当于一把“剑”。有了它，项目经理就成了项目的真正负责人。该文件阐明了项目和组织的战略目标之间的直接联系，确立了项目的正式地位，并表明了组织对项目的承诺。制定项目章程是撰写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文档的过程。这个过程只执行一次(例如在项目生命周期开始时制定章程)，或者只在项目的预定点执行(例如在每个阶段开始时制定的阶段性目标章程)。

在制定项目章程过程中的投入

商业文件

这是项目组以外的人在项目开始前制定的文件，并被批准定期审查。主要包括业务论证和效益管理计划。这些文件包含项目目标的相关信息，可能包括产品目标、市场目标、组织目标、效益目标、技术进步目标、法律目标、生态目标、社会效益目标等。，这些也是触发项目商业论证的因素。

项目级别以上的经理和主管将使用业务文档作为决定项目是否值得执行的基础。

有关业务演示和利益管理计划的详细信息，请参阅本书的3.1.2.2部分。

草案

协议是用于阐明项目初步意向的沟通文件。可以是正式的，也可以是非正式的，协议的形式主要包括:

ü合同:对双方都有约束力的协议，强制卖方提供指定的产品、服务或成果，且强

买方应支付相应的费用。

ü服务水平协议(SLA):服务提供商(内部或外部)与最终用户之间的合同，其中规定了服务。

业务应达到的服务水平。

ü协议、意向书、口头协议、电子邮件等书面协议。

如果商业文档是在组织内部进行的商业和利益演示，以执行项目，则协议是为外部客户执行项目时的重要文档。

环境因素、组织过程资产

无论是成熟的项目经理还是新项目经理，在开始一个新项目时，都要尽可能充分了解项目环境，熟悉以往类似项目的经验教训和预估数据。环境因素是项目的制约因素，包括政治氛围、组织治理框架、相关方期望和风险阈值等因素。

项目经理应该在一定的约束条件下实现项目目标。在处理这些约束时，可以通过制定项目管理计划来实现。在制定项目管理计划时，可以参考组织以往的项目历史信息、经验教训或留存的文档、模板等相关过程资产。

环境因素和过程资产可以说是一个项目经理必须关注的项目管理的两个关键要素。它们几乎出现在所有的项目管理过程中，在实践中也对项目管理产生了广泛的影响。但是这种影响往往是潜移默化的，这也是为什么容易被项目经理忽视的原因。

在PMBOK指南中，49个子流程的几乎所有输入都涉及业务环境因素和组织流程资产。总结如表4-2所示。

表4-2涉及业务环境因素和组织过程资产的子过程汇总

制定项目章程的过程工具技术

专家判断

专家判断是一种工具和技术，在各个知识领域的很多流程中都会用到。是个人或某个群体基于某个应用、知识领域、学科、行业的专业知识对当前活动做出的合理判断。

项目章程由项目发起人或发起人签发，但项目经理可以参与其编制，甚至可能由项目经理主持。项目经理在撰写项目时，可能需要相关专家的协助来判断一些内容，如项目与组织的战略关系、项目的利益管理方法、关于项目所在行业和项目所关注领域的技术知识、项目工期和预算的估算、风险识别等。

数据收集

第六版PMBOK指南与之前的版本相比，有很多很好的改进，其中工具技术的归纳分类就是其中之一。工具分为六大类和一组未分类的内容:数据收集、数据分析、数据呈现、决策技巧、沟通技巧、人际与团队技巧、未分类的工具技术，共132种。

不同过程中使用的工具和技术是不同的。学习这部分的时候，要明确它们的定义和使用场景。很多时候，相同的工具技术会在不同的流程中使用，所以我们要在充分了解其定义和功能的情况下记忆，而不是死记硬背。

数据收集涉及的工具和技术包括:1头脑风暴、2焦点小组、3访谈、4清单、5清单、6统计抽样、7问卷、8标杆、9市场调研。

在制定项目章程的过程中使用的数据收集工具是焦点小组、集思广益和访谈。

头脑风暴

头脑风暴法是人们日常工作中常用的方法之一，旨在产生新的想法或激发创新的想法，是一种群体创新的方法。但是，在PMBOK指南中，很多术语的含义与很多词典中通常的定义不同，内涵可能更广，也可能更窄。例如，头脑风暴通常是一种群体决策和创新技术，在你的指南中它被列为一种数据收集技术。

在这个过程中，头脑风暴是一种用来产生和收集关于项目需求和产品需求的各种想法的技术，也可以称为“头脑风暴”。适合团队环境，通过主持人的指导，在短时间内获得大量的想法，帮助章程制定者从利益相关方、团队成员或主题专家那里收集数据、解决方案和想法。

焦点小组

焦点小组实际上是一种访谈法，也称小组讨论法，是以小型论坛的形式，选取一群同质的消费者或客户，由一位经过培训的主持人，以非结构化、自然的方式，与一群具有代表性的消费者或客户进行交谈。以便深入了解相关问题。

人际关系和团队技能

人际关系和团队技能是项目管理中最重要的技能之一，几乎每个过程都会用到。制定项目章程时使用的主要技能是:

l冲突管理，帮助相关方就目标、成功标准、高层需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致。冲突管理是整个项目管理过程中的重要管理技能之一，尤其是在后续的项目团队管理中。

l指导是指有效引导团队活动成功达成决策、解决方案或结论的能力。领导者确保参与者有效参与，相互理解，考虑所有意见，完全支持根据既定决策过程得出的结论或结果，达成的行动计划和协议在事后得到合理实施。

l会议管理，包括准备议程，确保邀请每个关键利益相关方团体的代表，以及准备和发送后续会议纪要和行动计划。

项目章程制定过程的产出

项目章程

1.谁负责批准项目章程？

项目章程由项目发起人或发起人颁布，发布项目章程的人需要能够在项目实施中为项目经理提供相应的资源。

2.项目章程的主要作用

正式批准项目成立并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。项目章程确保有关各方就主要交付成果、里程碑以及每个项目参与者的作用和责任达成共识。

它还记录了关于项目以及项目预期交付的产品、服务或成果的高级信息。所谓高层次的信息是指相对笼统的内容而不是详细的描述，如:

l项目目的；

l可测量的项目目标和相关的成功标准；

l高层次需求；

l高层次项目描述、边界定义和主要交付成果；

l总体项目风险；

l总体里程碑时间表；

l预先核准的财政资源；

主要相关方名单；

l项目批准的要求(例如，用什么标准来评价项目的成功，谁来对项目的成功下结论，谁来签署项目的结束)；

l项目退出标准(例如，在什么条件下可以关闭或取消一个项目或阶段)；

任命的项目经理及其职责和权力；

l发起人或批准项目章程的其他人的姓名和权限。

假设日志

虽然基于计划，项目的实施是相对确定的，但在项目期间，项目的大部分需求和资源都会发生变化。有必要事先考虑造成这些不确定性的因素，可能有必要在项目章程中确定高层次的战略和业务假设和制约因素，这些都应包括在项目章程中。较低层次的活动和任务假设是在项目期间通过定义技术规范、估计、进度和风险等活动生成的。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设和约束。

典型测试问题

1.在项目管理环境中，为了展示项目管理的领导力，您可以执行以下所有操作，但_ _ _ _ _ _除外。

A.员工对项目的贡献

B.组织混乱

C.做决策的时候，NPV比技术优势更重要。

D.项目经理的绩效

答案:c。

分析:如果NPV比技术优势更重要，那么项目经理只能通过NPV的量化数据进行决策，根本没有领导参与。

2.一家公司第一次考虑新产品的全球分销。它必须确定项目是否值得投资。项目经理下一步该怎么做？

A.在项目章程中记录项目目标和业务论点，并对项目的发展提出建议。

B.在项目范围说明书中记录项目目标和已知的可交付成果。

C.记录项目的业务需求，并推荐可行性研究以确定项目的可行性。

D.项目范围陈述，记录高层次的产品要求和相关方的期望。

答案:c。

分析:商业论证是制定项目章程的重要输入，其中考虑了项目选择方法。新产品投放的战略决策->商业需求是否支持->项目的可行性研究与分析，属于商业论证的内容。

3.在项目生命周期的概念阶段，管理层表示希望每个新项目的收益应超过开发成本。这是以下_ _ _ _的例子

A.假设

B.限制

C.通过约束优化选择项目

D.技术要求

答案:b。

分析:项目组必须满足相关方的要求，即约束或限制。

4.在以前没有做过的项目中，项目经理必须选择一种或多种方法来估计任务周期。以下哪种方法最可靠？

A.史料

B.专家判断

C.参数学习曲线

D.评估手册。

答案:b。

分析:项目之前没有做过，所以没有历史数据。不同类型项目的可比性相对较差。c和D都不选，所以主要看专家判断。

5.项目章程至少应

A.描述项目经理和职能经理的职责和权利。

B.探索项目的风险和限制，以及针对这些问题的计划。

C.指定项目的组织结构

D.解释执行组织的业务目标。

答案:d。

分析:执行组织的业务目标是解释项目启动的原因和合理性。章程可以推荐组织结构，但不能分配。项目章程中没有相关计划。《公司章程》不包含职能经理的职能和权力。

摘要

(1)项目章程的作用和内容。

(2)项目章程包含来自商业文件的相关项目信息，但商业文件来自项目边界之外，不是项目文件。项目经理不能更新或修改它们，只能提出相关建议。

(3)焦点小组会议。

(4)服务水平协议。

(5)人际关系和团队技能，项目管理中使用的软技能的总称，在之前的版本中。

只叫人际交往能力，第六版的描述更完整。它包含许多特定的技能。想要熟练运用这些技巧，需要有足够的练习和领悟能力。人际和团队技能包括积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际沟通和政治意识。这本书的风格是让学习者尽可能地不断迭代巩固知识内容。本章是第一次提到人际关系和团队技能，所以在这里，将总结这些具体技能在其他流程中的使用。图4-1显示了人际关系和团队技能的主要内容，以帮助读者记忆。(你需要熟悉本书第二章PMBOK指南的部分章节结构描述)